Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Методы оценки персонала




Выбор методов оценки для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда. Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные и по объекту на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Рассмотрим их более подробно.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты. Во-первых, они сфокусированы на отдельном работнике и оценивают его вне организационного контекста. Подобный подход может привести к ситуации, когда сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить индивидуальную высокую оценку. Во-вторых, такие методы основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. И, в-третьих, они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценка относится большинство методов оценки результативности труда работников, и, в первую очередь, различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов является их простота, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и те же критериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков. В частности, оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Недостатком является и то, что не учитываются личные качества работника, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются различные психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

В целом, несмотря на то, что нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, их использование также может создать определенные проблемы. Прежде всего, расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между оцениваемым сотрудником и, например, коллегами, которые его оценивают. Смещение акцента в сторону потенциала. Который сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать причиной обид и конфликтов. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Рассмотрим примеры применяемых методов оценки в конкретных организациях.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающий организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности, в вопросе подбора, аттестации кадров. В то же время, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке претендента. В каждом случае остается некоторая доля сомнений в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки. Экспертная оценка, кроме того, направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, но практически на дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководителя готовили их в соответствии с установленной формой, определяющих те вопросы, которые должны быть освещены.

Преимуществом его применения является то, что при определении предложений и рекомендаций по оплате труда, повышению в должности, высказывании мнения о необходимости обучения и повышения квалификации руководитель анализирует работу и задумывается о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

В качестве недостатков вытсупают:

- объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

- на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель;

- отсутствие алгоритма обработки письменных характеристик.

Для этого используют шкалы оценки. Например, шкала балльной оценки сложности и качества труда

 

Степень сложности и качества труда Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:  
Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
Качество выполненной работы:  
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

 

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Содержание работы Укажите функцию из должностной инструкции, к реализации которой относится выполняемая работа Результат работы (количество документов, посетителей, мероприятий) Время, затраченное на выполнение рабочих процессов Планируемые или неплановые задания Периодичность выполнения Помехи в реализации
час. мин.
               

 

 

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Основными элементами управления по целям являются[52]:

- постановка целей (как долгосрочных, так и краткосрочных);

- планирование работы (установка основных этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; выявление потребности в обучении; ресурсное обеспечение);

- текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов (определение процедуры подведения итогов при завершении работы; оценка эффективности работы исполнителя; выявление факторов, затрудняющих выполнение работы; поощрение за достигнутые успехи).

Использование метода управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми определяются достигнутые результаты. Подчиненный совместно с руководителем определят сферу деятельности, устанавливает сроки исполнения запланированных процедур, что значительно повышает его мотивацию и ответственность за исполнение.

Применение данного метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Они просты в использовании, позволяют легко разделить работников на хороших и плохих. Существует несколько разновидностей ранжирования[53]:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводится и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника Оцениваемые показатели
Дисциплина Ответственность Самостоятельность Сумма баллов
Гуноков А.Н.
Иванов П.Р.
Аникин И.О.
Борев Л.Е.
Шитов П.И.

 

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателя оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны будут проранжированы, из которых затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получается два столбика справа и слева. Левый столбик – исходные фамилии для оценки, правый столбик – выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого. Схематично это выглядит следующим образом:

Гуноков А.Н. Иванов П.Р. Аникин И.О. Шитов П.И. Борев Л.Е. Шитов П.И. Аникин И.О. Иванов П.Р. Борев Л.Е. Гуноков А.Н.

 

В случае использования парного сравнения сравнивающий оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, производительность труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.







Дата добавления: 2014-11-10; просмотров: 1757. Нарушение авторских прав

codlug.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.005 сек.) русская версия | украинская версия