Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений




В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В процессе подготовки и принятия решения участвуют два основных типа работников: системные аналитики и собственно руководители (для решения отдельных вопросов привлекаются также эксперты по определенным проблемам).

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении цели его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть.

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогнозов, мнении отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению цели, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Руководитель должен принимать решение, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками вариантами, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений, определяющих содержание деятельности отдельных элементов народнохозяйственной системы.

В современных условиях хозяйствования у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможность поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений.

Велика роль субъективных и интуитивных факторов в процессе принятия решений.

На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1.Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям

6. Этические принципы, которые придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям)

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления. К примеру, для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость.

К неизменяемым характеристикам личности можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабоизменяемым: внушаемость, уровень эмоциональности, характер, внимание, склонность к риску и параметры мышления; сильно изменяемые качества: ответственность, воля, коммуникабельность.

Холерический темперамент руководителя отличает быстрота, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения; не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему; спонтанный характер решения. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью.

Сангвинический темперамент характеризует более спокойный тип мыслительной деятельности, быстры и оперативны, при разработке управленческого решения предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений.

Флегматический темперамент руководителяпредпочитают затратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализацию; отличается высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы, они больше доверяют специалистам, чем информационным системам.

Меланхолический темпераментруководителя отличаетответственный подход к разработке управленческого решения.Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования Работа в напряженных ситуациях им противопоказана.

Половые различия также влияют на принятие решений в управлении.

При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает небезуспешным. Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно, Излишнюю считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов.

В процессе принятия решений мужчины, как правило, лучше могут представить проблему в целом, оценить стратегические тенденции явления, Женщины-менеджеры при принятии решений применяют детальный и взвешенный подход, «вкус» к мелочам: они лучше воспринимают и анализируют детали, умеют скрупулезно расчленить целое на составные части.

По мнению психологов, у женщин выше скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 2% больше. В силу этого информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Это обстоятельство объясняет тот факт, что женщины-руководители менее склонны к риску. Они более осторожно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке.

При реализации управленческих решений для руководителей-женщин характерно четкое распределение функций исполнителей и решительное исполнение функций контроля (жестче по сравнению с мужчинами).

Немаловажное значение имеет возраст руководителя. Практика показала, что резервы человеческого фактора с возрастом претерпевают закономерные изменения. Доказано, что производительность труда и работоспособность с возрастом растет до первой половины 5-го десятилетия жизни, далее падает сначала незначительно, а после 50 лет — довольно резко до уровня, который практически сохраняется до оставления работы в связи с уходом па пенсию. Тенденция эта сохраняется (за некоторым исключением) и по отношению к творческому потенциалу, инициативности.

Однозначно, что возраст руководителя накладывает свой отпечаток на процесс принятия им управленческих решений. Так, более молодой менеджер статистически более склонен к решительным и рискованным действиям. В свою очередь более зрелый возраст дает опыт в определении проблемы, определении альтернатив решений и предвидения широкого спектра последствий принятого решения. Опыт позволяет обойти многие ‘подводные камни в процессе принятия и реализации решения. С другой стороны, именно возраст делает из либералов консерваторов, изменяя при этом всю систему приоритетов личности, ее мотивационную структуру, которая влияет на выбор альтернатив при принятии решений. Поэтому проблема возраста менеджера важна в процессе принятия решений.

В отличие от возраста и пола две другие характеристики руководителя - социально-экономический статус и образование — имеют более определенную связь с успехом в управленческой деятельности Статус, образование и уровень доходов влияют на отношение менеджеров к риску. Менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами рискуют чаще. Более высокий уровень образования менеджеров также увеличивает склонность к риску.

На отношение к риску (помимо личностных характеристик менеджеров) влияют и внешние факторы — люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее, а решения, связанные с бизнесом, рискованнее тех, что касаются персонального дохода руководители (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом). Расположенность к риску усиливает доверие коллектива, вышестоящих руководителей.

В составе коллектива по-разному относятся к рискованным решениям. По восприятию риска специалисты выделяют пять психологических типов:

1) рассудочный тип - решения могут приниматься на основе проработки всех этапов путем глубокой интеллектуальной вовлеченности;

2) прагматический тип - преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции;

З) комплексный тип - в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены;

4) посреднический тип отличается учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы;

5) эвристический тип - сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке последствий.

Отношение к риску - важный шаг, но не единственная психологическая черта сотрудников, значимая при принятии решений. существует системная классификация типов личности, базирующаяся на работах К. Юнга. В основе классификации лежат четыре критерия:

1) источники энергии - из внешнего мира (экстраверты) или внутри себя (интроверты);

2) сбор информации - дословно и последовательно (сенсорный) или более фигурально и произвольно (интуитивный);

З) принятие решений - объективно и беспристрастно (мыслительный) или субъективно и с ориентацией на других людей (чувствующий);

4) образ жизни — решительность и методичность (решающий) или уступчивость и непосредственность (воспринимающий).

Правильное решение проблем требует четырех действий:

1) сбора фактов — используя свойства сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы;

2) изучения возможностей — используя свойства интуитивного типа, чтобы разработать возможные варианты и способы решения проблемы;

З) объективного анализа — используя свойства мыслительного типа, чтобы исследовать варианты и следствия каждого из возможных решений;

4) оценки воздействия — используя свойства чувствующего типа, чтобы оценить, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм.

Настрой и образ мышления являются наиболее динамичными составляющими личности руководителя, однако при этом они не теряют своего влияния на процесс принятия решений. От личного настроя менеджера зависит, вселит он в своих подчиненных уверенность в победе или апатию воодушевит «на подвиги либо разобьет их энтузиазм.

Руководители оптимисты важны для компании. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты. Однако оптимизм руководители может подкрепляться завышенной расчетной оценкой возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Такие руководители, увеличив риски в процессе принятия решения, как в положительную, так и отрицательную сторону. Для снижения рисков оптимизм должен базироваться на высоком профессионализме в управленческой деятельности и технологических возможностях компании.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель может считать, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход в принятии решений может быть эффективным в традиционно мало изменяющихся производствах. Поэтому определенная доля пессимизма в руководителе позволит принять более взвешенные управленческие решения при сбалансированном подходе ко всему процессу их принятия.

 

 







Дата добавления: 2015-03-11; просмотров: 2772. Нарушение авторских прав

codlug.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия