Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Инновационное мышление: понятие, сущность




В теории менеджмента рациональное принятие решений основывается на формальных процедурах, фактах, знаниях и информации. Во многих случаях, однако, менеджеры полагаются на интуицию, чувства и опыт.

Человеческое мышление может быть как логическим, так и творческим. Для логического мышления характерны поэтапные рассуждения и следование основным законам логики. Творческое мышление — это отход от традиций, оно базируется на постановке предположений под сомнение. В нем нет каких-либо жестких процедур или правил. Если логический подход можно описать как рациональное, традиционное, аналитическое, сходящееся, вертикальное или «левостороннее» мышление (т. Е. то, за которое отвечает левое полушарие головного мозга), то творческий подход характеризуется воображением, оригинальностью, интуицией, всесторонним отношением, расходящимся, «правосторонним» мышлением.

При вертикальном мышлении идея создается поэтапно, причем все этапы направлены на одно решение или одну цель. Это медленный, непрерывный и зачастую очень тяжелый метод анализа, эффективный только в отношении хорошо структурированных проблем. Всесторонний подход к вопросу направлен на изучение всех типов возможностей в каждой грани проблемы. Он основан не на анализе, а на глобальном поиске идей, сравнимом с медитацией и подсознательным рассуждением.

Инновационное мышление представляет собой разумный компромисс этих подходов: творческие процессы используются в нем для генерации оригинальных идей путем подключения воображения. Эти идеи затем классифицируются, проходят отбор, организуются и проверяются с применением рационального и логического мышления. [3]

В современном мире высокие технологии – основа конкурентоспособности. Именно поэтому переход к инновационному развитию и инновационное мышление абсолютно необходимы России, иначе наша страна так и не прорвется в стан высокоразвитых государств. Однако инновационно мыслить, творить и работать способны немногие. А вот проблема формирования людей, способных существовать и эффективно работать в нынешних экономических и социальных условиях, назрела давно.

Что такое инновационное мышление? Это мышление, которое способно проникать в суть вещей и явлений. Оно необходимо для любого специалиста, оно поможет находить новые, оригинальные решения профессиональных задач. Именно талантливые люди обладают инновационным, творческим мышлением.

Человек, обладающий инновационным мышлением, будет допускать меньше ошибок в своей деятельности – в любой ситуации он примет наиболее верное решение.

Сегодня инновационное мышление становится востребованным. Но, несмотря на востребованность, инновационное мышление остается для большинства людей явлением экзотическим – люди не умеют мыслить свободно.

Инновационное мышление в конечном результате – это прибыль, это рычаг развития любого дела, любого бизнеса.[4]

Только 4-5% людей в мире обладают инновационным мышлением. Потерять этот ресурс – все равно что добровольно отказаться от дальнейшего развития страны.

Инновационное мышление — это навык, которому можно научить и который, при практическом его применении, может совершенствоваться. Важно, чтобы все члены группы чувствовали поддержку в процессе поиска, разработки и реализации новых идей, и это позволит им максимально использовать собственные инновационные способности и общий потенциал организации в целом.[1]

Инновационное мышление не является общепринятым и самопроизвольно не распространяется. Его невозможно усвоить через общение или из средств массовой информации. Очень мало людей, наделенных таким способом мышления от рождения. Но так было и со всеми другими новыми (предыдущими) элементами и способами мышления: фиксацией мыслей на бумаге и передачей их последующим поколениям, превращением вещей в цифры и оперированием с ними, фиксацией образов в живописи, чертежах и др. Главное свойство человеческого мозга заключается в его умении формировать свои новые структуры в процессе обучения, т.е. совершенствоваться, используя чужой опыт и навыки. Еще более эффективно идет обучение, если этот чужой опыт и навыки обобщены и оформлены в виде теории. Теория дает общую картину и четкие ориентиры в обучении. Теория объясняет, зачем нужно знать те или иные элементы и приемы. Теория дает самое ценное – инструмент для предвидения будущих событий.

Инновационное мышление не может быть основано на традиционной логике. Ведь новое не выводится из старого знания. Путем логических преобразований можно получить лишь видоизменение (комбинацию) известного с минимальными элементами нового. Это конструкторское мышление, т.е. прямое использование знаний и навыков по их назначению.

Инновация – это всегда скачок, прибавка нового знания. Как человеческая мысль рождает скачки знания? Только путем преодоления неожиданного препятствия. Часто это препятствие кажется абсолютно невозможным, непреодолимым, сознание бессильно останавливается, пасует. Всегда такое препятствие является противоречием. Наш мозг не умеет разрешать противоречия. Совмещение противоположных требований, свойств, действий в одном и том же объекте кажется сознанию невозможным. Эволюция не дала человеку способность преодолевать противоречие каким-то естественным образом мышления. Поэтому у нас нет навыков разрешения противоречивых ситуаций. Такая ситуация всегда является новой, под нее каждый раз придумывается прием разрешения противоречия и навык не образуется, не закрепляется в мозгу. Но чаще всего человек в этой ситуации не ищет разрешения, он пасует, идет на компромисс.

Инновация же возникает только в результате разрешения противоречия («выиграть, ничего не проиграв»). Причем, чем оно жестче, бескомпромисснее, тем более остроумное решение получается при разрешении противоречия. Значит, надо собрать приемы разрешения противоречий в единый блок и обучать (т.е. прививать навыки) людей на примерах.[5]

Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, не инновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.[7]

Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются. [3]

Исторически все новое и неизвестное всегда вызывало у людей тревогу и страх. Следовательно, в силу возникновения отрицательных чувств, существования стереотипов индивидуального и массового сознания, инновации, затрагивающие образ жизни, интересы и привычки людей, могут вызывать у них болезненные явления. Это обусловлено блокированием жизненных потребностей в безопасности, защищенности, самоутверждении, комфорте и др.

Антиинновационный барьер – понятие, традиционно используемое в социологической и психологической литературе. Психологический, внутриличностный барьер обусловлен как индивидуальными особенностями личности, так и социально-психологическими чертами той общности, в которую он входит. Внешне этот барьер выступает в защитных высказываниях, которые часто отражают стереотипы, существующие в обществе относительно конкретных инноваций. А.И. Пригожин выделяет несколько инновационных стереотипов, некоторые перечислены.

1. «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством.

2. «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение.

3. «Это не решает наших главных проблем». Поза сторонника радикальных решений. Инноватор в этом случае получает черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса.

4. «Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме.

5. «Здесь не все равноценно» – ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится

«безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.

6. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими авторами.

Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными считаются следующие:

- «метод конкретизирующих документов» – главное не допустить широты распространения новшества, объема содержания;

- «метод кусочного внедрения» – введение только одного элемента;

- «метод вечного эксперимента» – искусственная задержка в экспериментальном статусе;

- «метод отчетного внедрения» – искажение подлинного внедрения;

- «метод параллельного внедрения» – новшество сосуществует со старым.

Многие элементы не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними.

К указанным выше инновационным барьерам можно отнести и барьеры творчества:

1. Склонность к конформизму (приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка), выражающаяся в доминирующем над творчеством стремлении быть похожим на других людей, не отличаться от них в своих суждениях и поступках.

2. Боязнь оказаться «белой вороной» среди людей, показаться глупым и смешным в своих суждениях.

3. Боязнь показаться слишком экстравагантным, даже агрессивным в своем неприятии и критике мнений других людей. В условиях нашей культуры довольно распространено следующее суждение: критиковать человека – значит быть по отношению к нему невежественным, проявлять к нему неуважение.

4. Боязнь возмездия со стороны другого человека, чью позицию мы критикуем.

Подвергая критике человека, мы обычно вызываем с его стороны ответную реакцию. Опасение такой реакции нередко выступает в качестве препятствия на пути к развитию собственного творческого мышления.

5. Личностная тревожность, неуверенность в себе, негативное самовосприятие («я-концепция»), характеризующееся заниженной самооценкой личности, боязнью открыто высказывать свои идеи.

6. Ригидность («вязкость») мышления, которую можно рассматривать, как свойство использовать приобретенные знания «в их окончательном понимании без возможности разнообразия».[6]

Многие работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага:

1. Необходимо обсудить вопрос о том, как истолковывается в организации само понятие инновации. Это позволит выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.

2. Разработать декларацию о понимании инноваций.

3. Разработать инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Необходимо добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.

4. Довести до всеобщего сведения, что инновации составляют цель организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.[1]

Можно выделить три уровня мышления.

В качестве знаний, порождающих инновации, лежат концептуальные знания: бизнес-философия и корпоративная идеология. Это компоненты современного менеджмента, которые формируют правильное предпринимательское мышление.

Задача бизнес-философии сводится к осознанию и развитию общих подходов построения конкурентоспособного бизнеса. Она создает платформу продуктивного (результативного) мышления, основанного на глубинном понимании общих первопричин (оснований) успешности бизнеса применительно к специфике конкретной социо-культурной и бизнес-среды. Бизнес-философия формирует систему парадигм, постулатов, общих закономерностей и факторов организации успешного бизнеса. Она задает правильный угол зрения, под которым должно рассматриваться то или иное бизнес явление.

Философия представляет собой более высокое обобщение относительно корпоративной идеологии и является основой для разработки последней. Задача корпоративной идеологии — формирование системы взглядов (идей) компании по ключевым аспектам организации ее деятельности и методов их реализации. Указанные уровни мышления (философия, идеология, инновационные идеи) следует рассматривать применительно к трем ключевым классам вопросов:

- формирование конкурентоспособного бизнеса,

- организация управления,

- построение системы отношений.

Следует различать при этом три фазы работы:

- разработка идей,

- внедрение идей,

- развитие идей.

Формирование бизнес-философии компании осуществляется под действием PEEST-факторов внешней среды (политические, экономические, экологические, социальные, технологические факторы), уровня развития рынка и специфики отрасли. В свою очередь, сама философия (как основание успеха) совместно со статусными амбициями и уровнем зрелости компании, а также ключевыми компетенциями и базовым ресурсом компании, определяют ее корпоративную идеологию. В структуре идеологии (как системе идей по ключевым вопросам бизнеса) можно выделить:

Идеологию бизнеса, отвечающую на вопрос «как победить»;

Идеологию управления, отвечающую на вопрос «как координировать персонал»;

Идеологию отношений, отвечающую на вопрос «как мобилизовать персонал».

Существует два типа подходов к разработке инновационных предложений:

Предложения «сверху» по поиску новых возможностей.

Предложения «снизу» по преодолению существующих проблем.

Изменения «сверху» в свою очередь подразделятся на:

- масштабные изменения в области концепций организации бизнеса и стратегического маркетинга;

- перевод многих накопленных малых изменений возможностей компании (технологические наработки, интеллектуальный капитал знаний и умений, капитал отношений и пр.) на принципиально новый уровень системного решения проблем заказчика (в соответствие со вторым законом диалектики — переход количественных изменений в качественные).

Изменения «снизу» в свою очередь подразделяются на:

- снятие ключевых ограничений развития;

- преодоление разрозненности системы (усиление взаимосодействия основных элементов системы с целью получения дополнительного синергетического эффекта).

Все указанные изменения носят масштабный характер и способны существенным образом изменить скорость развития компании (придают ей ускорение).[2]

Инновации — задача общекорпоративная. Она связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а не руководству сверху. Как это принято на большинстве японских предприятий, инновационные решения в менеджменте, организации и производстве ищутся посредством создания коалиций и достижения соглашений.

«Офис инноваций» (ОИ) — модель управления инновациями, разработанная в EastmanKodakCompany в конце 1970-х гг. (West & Farr, 1990). Она была успешно внедрена во многих фирмах США и Канады. ОИ представляет собой практически полностью децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе (изобретателей, консультантов, спонсоров) и за привлечение их к процессу разработки идей.

Процесс разработки идей в ОИ основан на систематическом подходе, состоящем из следующих этапов:

- генерация идей;

- начальный отбор;

- групповое обсуждение;

- поиск финансовой поддержки;

- принятие решения о действии;

- коммерциализация идеи.

Хотя в среднем лишь 4% предлагаемых идей принимаются к разработке и реализуются, ОИ обеспечивает высокий уровень удовлетворения всем участникам.

Существует ряд факторов, под влиянием которых некоторые группы становятся более творческими и эффективными, чем другие. Во-первых, эффективные команды работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями. Члены команды отвечают за результаты своих решений. Будь то слава или позор, их разделят все участники. Во-вторых, основой основ эффективной команды является свободный поток информации. Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды обогащают друг друга. В-третьих, эффективность группы зависит от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, демагогические высказывания и непродуктивные ссоры, члены одной команды полностью уходят в поставленную перед ними проблему. В-четвертых, в хороших командах цель не оправдывает средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как хорошая работа, так и применяемые методы работы. В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Консенсус стимулирует открытое обсуждение, обмен мнениями и рассмотрение приемлемых вариантов решения. И наконец, участники хороших групп делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.[3]

Для персонала, обладающего инновационным мышлением характерно:

1) оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;

2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;

3) стремление к совершенству во всем и самокритика;

4) гибкость ума и чувство юмора;

5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;

6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях. [3]

Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие работники. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.[3]

Инновация – это реальный прорыв в образе мышления. Перестановки и комбинации различных стратегий и идей сами по себе не являются инновационным прорывом. Иногда кажется что мысль теоретиков стратегии движется по замкнутому кругу.

Основные рекомендации по развитию инновационного мышления:

1. Следует избегать традиционного и рутинного образа мышления. Человек не может вырваться из традиционных схем мышления из-за особенностей разума в организации информации. С возрастом обычаи и привычки становятся все прочнее. Еще Фрейд отмечал, что люди мыслят с помощью ассоциаций и их решения подвержены влиянию ассоциативных процессов. Поэтому восприятие и интерпретация новой ситуации базируются на том, как люди переживали и управляли прежними ситуациями. Это неосознанно ведет к шаблонному мышлению, которое мешает человеку анализировать информацию только в соответствии с ее качеством. Теоретики и практики должны научиться распознавать то, что скрывается за уже сложившимися структурами.

2. Необходимо поощрять изменения и инновации. Стремление к изменениям и инновациям должно находить поддержку и в области теории, и в конкретных делах. К инновационным разработкам следует привлекать всех членов организации, а не только высший менеджмент или работников отдела по науке и технике. Высшему звену управления надо использовать специфические стимулы для поощрения инновационной активности сотрудников.

3. Следует повышать уровень подготовки менеджеров. Они должны хорошо знать прошлый стратегический опыт, чтобы своевременно распознавать ограничения в текущей политике. Сейчас этого не наблюдается, поэтому необходимы подготовительные семинары, чтобы повысить информированность в области теории стратегии.

Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Однозначного определения понятия инновационного климата не имеется. Чаще всего под ним понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой степени взаимного доверия, децентрализации принятия решений и финансового контроля.

Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

Система эффективного генерирования идей и механизм аккумулирования творческих предложений.

Питер Друкер выделяет 7 областей анализа, служащих источником инновационных идей:

• неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное событие во внешней среде;

• несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

• нововведения, которые планируются заранее;

• внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

• демографические изменения;

• изменения в ценностных ориентациях людей, их настроениях и социальных установках;

• новые знания, полученные как научным, так и практическим путем.

Первые четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующие – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует отдельного анализа

Практика инновационной деятельности знает логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. К логическим можно отнести такие методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобразительных задач и ряд других. Из эвристических методов наиболее известными являются: метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления; метод использования библиотеки эвристических приемов и др.

Для того чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современные организации разрабатывают специальные учебные программы, приглашаются специалисты для проведения тренингов.

Идеи являются основой жизнедеятельности инновационных организаций, а программы выдвижения предложений позволяют реализовывать эти идеи. Многие передовые компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, существует быстрота и гласность рассмотрения заявок, процедуры четко и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений, постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений.

Программа выдвижения предложений дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Программа выдвижения предложений, помимо дополнительного дохода, обеспечивает сотруднику возможность творческого самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам организации.

Внутрифирменное инновационное предпринимательство (интра) пренерство).

Одним из важнейших условий успеха нововведения является наличие инноватора, энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы воплотить ее в жизнь. В 80-е гг. многие крупные организации были вынуждены заняться поиском путей и возможностей поощрения нового поколения изобретателей и инноваторов – высокоэффективных внутрифирменных предпринимателей (интрапренеров), которые изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии, освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.

Таким образом, интрапренер – это инноватор, инициирующий и ведущий свою инновационную предпринимательскую деятельность в рамках действующей организации.

Сущность интрапренерства заключается в том, что в организации создаются условия для генерирования инновационных идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до практического воплощения. Целью интрапренерства является повышение эффективности инновационной деятельности организации за счет:

• интеграции предпринимательских возможностей личности и организации;

• активизации использования творческого потенциала сотрудников;

• повышения эффективности использования ресурсов организации;

• ускорения реакции на изменения потребностей рынка;

• быстрой разработки различных инноваций.

Интрапренерство нередко рассматривается как наиболее подходящая форма стимулирования инноваций. Речь идет о том, что для стимулирования проявления инициативы и появления инноваторов-интрапренеров необходима особая «предпринимательская среда» и инновационная культура. Создание внутреннего предпринимательского климата требует такой структуры, которая представляла бы интрапренерам широкие возможности и свободу действий, средства, позволяющие им контролировать проект и сохранять рабочие группы, право принимать решения на возможно более низком уровне и использовать ресурсы существующих подразделений и внешних поставщиков, а также давала бы возможность сотрудникам посвящать часть рабочего времени проектам по их выбору.

Мотивация и стимулирование инновационного поведения работников.

Признание взаимного воздействия современных высоких технологий друг на друга позволило сделать вывод, что технологию саму по себе можно использовать в качестве ресурсного источника роста, но в отличие от естественных ресурсов технология является производным творческой деятельности человека. Поэтому основным ресурсом, вовлекаемым в инновационный процесс, являются человеческие ресурсы, и успех зависит от профессионализма персонала, его творческой активности, мотивации, т. е. всех атрибутов, которые требуют дифференцированных организационных форм для осуществления инновационной деятельности.

Сегодня механизм инновационного управления с трудом, но обретает новые черты. Во-первых, резко увеличивается поток генерируемых новых идей и предложений, и соответственно расширяется круг «генераторов идей». Во-вторых, активно развиваются горизонтальные коммуникации (формальные и неформальные), которые являются необходимой основой процесса нововведений. В-третьих, создаются условия для расширения званий и компетенций, непрерывного развития работников в процессе организационного обучения. В-четвертых, усложняется вся система мотивации, дополнительных усилий требует формирование благоприятного инновационного климата и атмосферы предпринимательства, поддержания условий творческой деятельности, а также более гибкой становится вся система организации отбора и вознаграждения новых идей и предложений.

Но самое главное заключается в том, что современный подход менеджмента к творческой деятельности персонала проявляется в стремлении направлять новаторскую деятельность в русло нововведений, создания новых и совершенствование текущих товаров и услуг, т. е. в русло инновационной деятельности.

Если в условиях индустриального развития инновационная деятельность связывалась главным образом с персоналом научно-исследовательских подразделений, то уже начиная с 80-х гг. ХХ в. Положение начинает меняться кардинальным образом. Повышение роли таких параметров, как новизна, качество, надежность, индивидуализация товаров и услуг ставят задачу: включение в инновационную деятельность большинства персонала.

Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с другой – ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Любые мотивирующие системы будут эффективны в тех случаях, когда они увязаны между собой и целенаправленно используются для поддержки инноваторов и инновационного климата организации в целом. И здесь трудно преувеличить роль энтузиастов-инноваторов, которые являются основной движущей силой любого инновационного процесса. От их деятельности больше всего выгоды получают те организации, которые имеют разветвленную систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым их успех. Это положение настолько важно, что его значение трудно переоценить. Нет систем поддержки – нет инноваторов, нет инноваторов – нет нововведений. Большинство инновационных организаций как раз и отличаются полнотой систем поддержки инноваторов, инноватор занимает ключевое место в системе управления трудом. Менеджмент не имеет четких определений инноватора, что, скорее всего, объясняется собирательностью самого понятия. К характерным чертам инноватора чаще всего относят: способность активно участвовать в инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределенности и риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Отметим, что в качестве инноватора может выступать и ученый – «генератор идей», и конструктор, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций.

Современный менеджмент признает необходимость дифференцированного подхода к инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определенную потребность в них), которые:

• инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса (инноватор – «генератор идей»);

• обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и распространяют ее в организации (инноватор – «информационный привратник»);

• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации (инноватор – «интрапренер»).

Учитывая, что инноваторы занимают ключевые позиции в системе инновационного управления трудом, представляется актуальным изучение мотивации инновационной деятельности. Эффективность инновационной деятельности в значительной степени зависит от того, насколько верно менеджеры сумеют выявить мотивационные потребности инноваторов и направить их в русло активизации инновационного процесса.

Эффективная инновационная деятельность невозможна без предоставления инноваторам максимально возможной свободы действий, возложения на них всей полноты ответственности за разработку, производство, маркетинг инноваций. Одним из важнейших факторов, стимулирующих инновационную деятельность, сегодня рассматривается работа в составе инновационной команды, ассоциированная деятельность.

В условиях инновационного процесса ассоциированный тип деятельности имеет 2 принципиальных преимущества. С одной стороны, он раскрепощает инициативу творческих работников, стимулирует их к нововведениям и позволяет переносить принятие ответственных решений на возможно более низкий уровень организационной иерархии. С другой стороны, небольшая мобильная группа открывает наилучшие возможности для интерперсонального взаимодействия творческих личностей, в ней естественным образом возникает чувство коллективного действия, уравновешиваются, формируются мотивационные ориентиры, разделяемые всеми участниками, возникает инновационный климат.

Инновационная команда – небольшой неформальный самоуправляемый коллектив (4-10 чел.) высококвалифицированных научных работников, инженеров и других специалистов с инновационным мышлением, которые разрабатывают и доводят новшество до инновационного продукта (услуги), обслуживают потребителей внедренной инновации и занимаются решением возникающих при этом организационных проблем.

Командные структуры позволяют достигать гибкости и быстрого реагирования на изменения внешней среды. Очень важно, чтобы они действовали наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей. В рамках командных структур значительно снижается степень отчужденности работника от результатов своего труда, работники разных специальностей, получая возможность выполнять широкий круг функций, действительно обогащают содержание своей работы, получают реальную самостоятельность и автономию в принятии управленческих решений.

Создание команды единомышленников – важнейшая задача инновационного управления трудом. Работа в команде требует от всех участников подчинения и согласования личных целей с коллективными. Командное управление означает использование фактора самоорганизации в совместной хозяйственной деятельности. Оно также способствует усвоению инновационного мышления и порождает благоприятный инновационный климат.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда в инновационном процессе направлены на решение двуединой задачи – максимально разбудить творческую активность лиц, занятых нововведениями, и направить эту активность на решение конкретных, коммерчески ориентированных задач организации. Там, где это удается, организация процветает, создаются изделия, отвечающие самым жестким требованиям современного потребителя.

Подводя итоги, можно отметить, что инновационное управление трудом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. Оно включает в себя:

• формирование благоприятного инновационного климата;

• гибкое использование человеческих ресурсов;

• стимулирование творческой и инновационной активности персонала;

• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии решений;

• создание инновационных команд;

• создание условий для расширения знаний, непрерывного самосовершенствования и развития способностей персонала в рамках организационного обучения;

• формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих предложений;

• развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства (интрапренерства);

• усиление внимания к деятельности ключевых фигур инновационного процесса – инноваторам.

Необходимой основой инновационного управления трудом являются горизонтальные коммуникации (формальные и неформальные), которые позволяют аккумулировать знания, информацию, творческий потенциал персонала, создавать инновационные команды. [9]

Проектирование и реализацию программы развития инновационных навыков следует рассматривать как проявление присущей организации в целом коренной компетентности. Необходимо повысить уверенность каждого сотрудника в своих силах, включив в эти программы следующие элементы.

Обучение творческому мышлению, благодаря которому каждый приобретет умение обнаруживать тенденции, отыскивать альтернативные подходы и устанавливать новые связи.

Обучение стратегическому мышлению, дающее каждому основные навыки, необходимые для трансформации творческой идеи в стратегическую, способную дать организации нечто ценное. Понимание процессов коммерциализации имеет важнейшее значение для всех членов организации и в особенности для тех, кто работает в области исследований и разработок.

Обучение трансформационному мышлению, позволяющее каждому обрести лучшее понимание взаимосвязи своих позиций и поведения и отыскать новые способы поддержки инноваций на всех уровнях организации.

Важно, чтобы инновации стали непосредственной задачей всех сотрудников организации, независимо от их постов и отделов. Добейтесь того, чтобы каждый руководитель обсудил и установил инновационные цели для всех и каждого из своих сотрудников.

Важно выражать признательность за личные и групповые усилия, используя для этого способы неформального проявления благодарности, торжественные обеды и присуждение премий. Компания Southwest Airlines, к примеру, обратила разного рода чествования в часть своей культуры, и потому ее сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают. 3М ведет летопись достижений и распространяет рассказы о них по всей своей структуре.

Прежде чем организация сможет определить, что ей нужно предпринять для развития своих инновационных способностей, она должна выяснить, насколько ей хорошо удается справляться с инновациями в настоящее время. Одно направление такого рода измерений относится к выходным результатам инноваций. Нередко мерой успешности результатов инноваций служит для организации повышенный спрос на новый продукт — число полученных патентов или процент дохода, прибыли и/или рыночная доля, относящаяся к новым продуктам, пущенным в дело за последний год или за какой-то другой период времени. Другие организации осуществляют количественные оценки выходных результатов инноваций, основываясь на повышении размера общей или конечной прибыли, на сокращении затрат либо продолжительности цикла введения новых инициатив. Существуют также методы, позволяющие промерять достижения организации по рейтингам потребительского удовлетворения или имиджа организации, определяемыми независимыми экспертами, либо по ранжированию организаций в смысле их привлекательности для новых сотрудников или способности удерживать старых.

Другое направление измерений относится к производительности инноваций. Здесь производятся попытки выяснить, насколько хорошо удалось организации сформировать инфраструктуру, способную поддерживать непрерывность инноваций.[1]

Главная проблема инновационного мышления состоит в том, что в принципе вертикальное (логическое) рассуждение блокирует всесторонний (творческий) подход к идеям.







Дата добавления: 2015-03-11; просмотров: 2795. Нарушение авторских прав

codlug.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия