Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Организационные отношения, виды организационных отношений. Межорганизационные и внутриорганизационные отношения




 

Организационные отношения – это взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, реорганизации и разрушении организации. Организационные отношения могут быть трех уровней:

· здравого смысла;

· взаимного уничтожения;

· заранее спроектированного взаимодействия.

Организационные отношения включают воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организаций. Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные. К структурным относятся:

· воздействия;

· взаимодействия;

· противодействия.

К процессорным принято относить:

· массовые и единичные;

· равенства и подчинения;

· зависимые и независимые;

· постоянные и случайные;

· последовательные и параллельные;

Межорганизационные отношенияможно охарактеризовать как различные формы кооперации между независимыми организациями. Когда компании кооперируются и, следовательно, до определенной степени подстраивают друг под друга свои виды деятельности и ресурсы, они становятся тесно связанными друг с другом. В целом развитие взаимосвязей между компаниями можно охарактеризовать как рост их осведомленности относительно деятельности партнеров и понимание того, каким образом компании осуществляют взаимодействие с каждым из наиболее важных партнеров. Межорганизационные отношения не являются однородными и включают различные формы кооперации, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы, исследовательские консорциумы, стратегическое партнерство, вхождение в цепочку поставок и другие. В межорганизационных отношениях существуют две основные тенденции: развитие существующих отношений купли-продажи в форму более тесных, долгосрочных отношений, и формирование новых отношений с поставщиками через аутсорсинг видов деятельности, ранее совершавшихся в компании.

Межорганизационные отношения рассматриваются с двух позиций. Первая – это двусторонние отношения между сотрудничающими компаниями, как правило, нацеленными на одних и тех же потребителей. Вторая – сети, в которых отношения между одними организациями не могут рассматриваться изолированно от их отношений с другими компаниями, входящими в сеть. Взаимозависимость компаний приводит к эффекту сети, когда изменения в отношениях между компанией и, например, одним из ее поставщиков могут оказать влияние на отношения с остальными поставщиками и клиентами. Или когда любые отношения компании с другими участниками сети могут оказаться под воздействием событий, происходящих в сети. Такое взаимопроникновение организаций предъявляет новые требования к построению и ведению системы управленческого учета.

Внутриорганизационные отношения опосредуют внутриаппаратную деятельность по внутренней организации работы любых органов системы публичного управления во всех сферах государственной деятельности, поэтому их нередко именуют внутриаппаратными административно-правовыми отношениями, в отличие от внешнеуправленческих отношений. Внутриаппаратная внутриорганизационная деятельность является обязательным атрибутом осуществления любого вида государственной деятельности, будь то собственно управленческая исполнительно-распорядительная деятельность, или законодательная, судебная, прокурорская, или другого вида. Она вспомогательная по отношению к основной деятельности соответствующего органа (реализация исполнительной власти во внешнеуправленческой деятельности органа, законодательство, правосудие, прокурорский надзор и т. д.), но без нее осуществление основной было бы невозможно.

 

25. Раз­ли­ча­ют сле­ду­ющие ви­ды собс­твен­ности.

1. Го­сударс­твен­ная собс­твен­ность. Сю­да вхо­дят пред­при­ятия бюд­жетной сфе­ры, ко­торые не­пос­редс­твен­но обес­пе­чива­ют­ся и фи­нан­си­ру­ют­ся из го­сударс­твен­ной каз­ны или бюд­же­та со­от­ветс­тву­юще­го уров­ня. Как из­вес­тно, го­сударс­твен­ный бюд­жет име­ет тре­хуров­не­вый вид: фе­дераль­ный уро­вень, ре­ги­ональ­ный и уро­вень субъ­ек­тов Фе­дера­ции (мес­тный). Прав­да се­год­ня от­сутс­тву­ет са­мо по се­бе наз­ва­ние «го­сударс­твен­ное пред­при­ятие», оно те­перь на­зыва­ет­ся уни­тар­ным (или ка­зен­ным).

2. Час­тная собс­твен­ность пред­став­ля­ет не­зави­симое от го­сударс­тва иму­щес­тво, ко­торым рас­по­лага­ют фи­зичес­кие и юри­дичес­кие ли­ца (нап­ри­мер, час­тное пред­при­ятие (ЧП), собс­твен­ность об­щес­твен­ных ор­га­низа­ций не­ком­мерчес­ко­го сек­то­ра, сов­мес­тная с инос­тран­ным ка­пита­лом собс­твен­ность). Кро­ме то­го, мож­но вы­делить арен­дную, ак­ци­онер­ную (О­АО, ЗАО и пр.) и ко­опе­ратив­ную (стро­итель­ные, жи­лищ­ные и дру­гие ко­опе­рати­вы) фор­мы.

Пред­при­ятия мож­но клас­си­фици­ровать в со­от­ветс­твии с их раз­ме­рами пос­редс­твом сле­ду­ющих кри­тери­ев: по сред­неспи­соч­ной чис­леннос­ти пер­со­нала, ис­хо­дя из объ­емов про­из­водс­тва, т. е. ко­личес­тва то­варов и ус­луг, ко­торые про­из­во­дят­ся на дан­ном пред­при­ятии, по мощ­ности ус­та­нов­ленно­го обо­рудо­вания. На ос­но­вании это­го пред­при­ятия бы­ва­ют:

1) мел­ки­ми: до 100 че­ловек в про­мыш­леннос­ти, 70 – в сель­ском хо­зяй­стве, до 30 – в бы­товом об­слу­жива­нии;

2) сред­ни­ми – пред­при­ятия с пер­со­налом не бо­лее 300 че­ловек;

3) круп­ны­ми – 300 и бо­лее ра­бочих.

Дан­ная клас­си­фика­ция при­веде­на от­но­ситель­но рос­сий­ских пред­при­ятий. К сред­ним в ми­ре от­но­сят пред­при­ятия с чис­ленностью ра­бот­ни­ков око­ло 500. По­мимо этих кри­тери­ев, эко­номис­ты клас­си­фици­ру­ют пред­при­ятия по ге­ог­ра­фичес­ко­му (тер­ри­тори­аль­но­му) приз­на­ку. В за­виси­мос­ти от тер­ри­тори­аль­но-на­ци­ональ­ных мас­шта­бов де­ятель­нос­ти пред­при­ятия бы­ва­ют на­ци­ональ­ны­ми и тран­сна­ци­ональ­ны­ми, т. е. меж­на­ци­ональ­ны­ми. По ор­га­низа­ци­он­но-пра­вовым фор­мам пред­при­ятия де­лят­ся на еди­нолич­ные вла­дения (ЧП), пар­тнерс­тва и кор­по­рации.

В со­от­ветс­твии с этим вы­деля­ют сле­ду­ющие ор­га­низа­ци­он­но-пра­вовые фор­мы пред­при­ятий по сте­пени сни­жения фи­нан­со­вой от­ветс­твен­ности их учас­тни­ков.

1. Пред­при­ятие без об­ра­зова­ния юри­дичес­ко­го ли­ца. Собс­твен­ник та­кого пред­при­ятия (как пра­вило, фи­зичес­кое ли­цо) не­сет не­ог­ра­ничен­ную от­ветс­твен­ность по всем обя­затель­ствам: он уп­равля­ет, ор­га­низо­выва­ет и кон­тро­лиру­ет весь про­цесс про­из­водс­тва. Од­на­ко сле­ду­ет учи­тывать, что та­кая ор­га­низа­ция неп­ривле­катель­на с ин­вести­ци­он­ной точ­ки зре­ния, ее ка­питаль­ные воз­можнос­ти так­же ог­ра­ниче­ны. Все это, не­сом­ненно, ста­вит оп­ре­делен­ные барь­еры на пу­ти ее раз­ви­тия.

2. То­вари­щес­тво – бо­лее удоб­ная фор­ма ор­га­низа­ции про­из­водс­тва. Здесь нес­коль­ко собс­твен­ни­ков, что, во-пер­вых, уп­ро­ща­ет про­цесс уп­равле­ния, а во-вто­рых, рас­пре­деля­ет от­ветс­твен­ность и сни­жа­ет до­лю рис­ка. Кро­ме то­го, от­ли­читель­ной осо­бен­ностью то­вари­щес­тва яв­ля­ет­ся тот факт, что его собс­твен­ни­ки од­новре­мен­но и ра­бот­ни­ки. Су­щес­тву­ют сле­ду­ющие ви­ды то­вари­ществ:

1) пол­ные то­вари­щес­тва – ха­рак­те­ризу­ют­ся не­ог­ра­ничен­ной от­ветс­твен­ностью вла­дель­цев, каж­дый из ко­торых име­ет рав­ные пра­ва и обя­зан­ности;

2) ком­мандит­ные то­вари­щес­тва, ос­но­ван­ные на ве­ре, име­ют бо­лее со­вер­шенную фор­му, чем пол­ные. Этот вид то­вари­щес­тва вклю­ча­ет два ви­да учас­тни­ков: пол­ные то­вари­щи, ко­торые не­пос­редс­твен­но уп­равля­ют про­из­водс­твом и, со­от­ветс­твен­но, от­ве­ча­ют по всем обя­затель­ствам, и чле­ны-вклад­чи­ки, ко­торые в слу­чае бан­кротс­тва мо­гут по­нес­ти убыт­ки лишь в пре­делах сво­его вкла­да.

3. Се­год­ня край­не рас­простра­нен­ны­ми яв­ля­ют­ся хо­зяй­ствен­ные об­щес­тва, учас­тни­ки ко­торых не­сут от­ветс­твен­ность в со­от­ветс­твии с раз­ме­рами вкла­дов. Пер­вы­ми то­вари­щес­тва­ми та­кого ти­па ста­ли об­щес­тва с ог­ра­ничен­ной от­ветс­твен­ностью (О­ОО), ус­тавный ка­питал ко­торых сос­то­ял из па­ев. Поз­днее по­яви­лись ак­ци­онер­ные об­щес­тва (АО). Их ус­тавный ка­питал раз­де­лен на нес­коль­ко до­лей – ак­ций, ко­торые об­ра­ща­ют­ся на рын­ке. В зак­ры­тых ак­ци­онер­ных об­щес­твах (ЗАО) в от­ли­чие от от­кры­тых (О­АО) про­цесс об­ра­щения силь­но ог­ра­ничен мне­ни­ем боль­шинс­тва ак­ци­оне­ров. АО спо­соб­но кон­со­лиди­ровать круп­ный ка­питал, что яв­ля­ет­ся по­каза­телем ус­той­чи­вос­ти и при­быль­нос­ти. Кро­ме то­го, боль­шим пре­иму­щес­твом АО яв­ля­ют­ся сни­жен­ные тран­закци­он­ные из­дер­жки.

4. Ко­опе­рати­вы – доб­ро­воль­ные объ­еди­нения, ха­рак­терной осо­бен­ностью ко­торых яв­ля­ет­ся рас­пре­деле­ние собс­твен­ности толь­ко меж­ду их учас­тни­ками.

5. Уни­тар­ные пред­при­ятия в за­виси­мос­ти от уров­ня го­сударс­твен­ной собс­твен­ности де­лят­ся на фе­дераль­ные, ре­ги­ональ­ные и му­ници­паль­ные. Та­кие пред­при­ятия име­ют собс­твен­ни­ка толь­ко в ли­це го­сударс­тва или ор­га­нов мес­тно­го са­мо­уп­равле­ния, их иму­щес­тво не­дели­мо. Од­на­ко су­щес­тву­ет воз­можность пе­рехо­да го­сударс­твен­но­го пред­при­ятия в час­тные ру­ки пу­тем про­цес­са при­вати­зации.

6. Пред­при­ятия об­щес­твен­ных ор­га­низа­ций вы­пол­ня­ют со­ци­аль­ную фун­кцию. Они соз­да­ют­ся не­пос­редс­твен­но для удов­летво­рения со­ци­аль­ных пот­ребнос­тей масс, вы­раже­ния их ин­те­ресов. По­это­му та­кие ор­га­низа­ции ра­бота­ют не для по­луче­ния при­были, а на бла­гот­во­ритель­ных на­чалах (нап­ри­мер, Все­рос­сий­ское об­щес­тво сле­пых, бла­гот­во­ритель­ные об­щес­тва и др.).

 

26. Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Элементами организационной структуры являются:

1. Самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента.

2. Звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособленны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

3. Управляющая ячейка – отдельный работник управления или само-стоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях ме-неджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея пирамидальный характер, т.е. содержит несколько уровней управления.

Организационная структура: сущность, принципы формирования и ее проектирование.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям (коммуникациям), которые подразделяют на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их осн.предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления (нескольких уровней управления). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи - это отношения, в которых руководитель осуществляет прямое руководство подчиненными. Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носящие совещательный, рекомендательный характер.
Принципы формирования и критерии эффективности организационной:
1. Принцип необходимого разнообразия: структура управления должна включать в себя элементы, которые по своему количеству и качеству способны адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды организации.
2. Принцип эмерджентности: чем больше и сложнее система, тем больше вероятность того, что цели и свойства элементов отличаются от целей и свойств системы в целом.
3. Принцип внешнего дополнения: совокупность воздействий на систему со стороны ее внешней среды создает неопределенность адекватности состояния системы объективным требованиям. Доказано, что «адекватность (определенность состояния) в больших и сложных системах не превосходит 80%: в 20% случаев система сама по себе не способна правильно отреагировать на сложившуюся ситуацию, если в ней не заложено определенных резервов».
4. Принцип обратной связи: информационный обмен между субъектом управления и управляемым объектом должен быть постоянным и строиться в виде замкнутого контура.
Базовой задачей организационного проектирования является оптимизация структуры управления: независимо от того, проектируется ли новая, или реформируется существующая организация, необходимо обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного управления. Учет внешних и внутренних факторов окружения организации, которые носят ситуационный характер и делятся на следующие группы: а) состояние внешней среды; б) технология работы в организации; в) стратегически выбор руководства организации в отношении ее целей; г) размер; д) поведение работников.
Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование. Каждый из этапов проекта содержит конкретные описания действий.

 

27. Организационные структуры органов управления фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная - их достоинства и недостатки

Структура управления - упорядоченная сов-ть связей между звеньями и раб-ками, занятыми решением управл. задач орг. системы. Сущ-ет 2 осн. вида: линейная и функциональная структуры ( все остальные – подвиды этих двух).

1. Линейная структура – сис-ма упр-ния с единоначалием на всех уровнях. Принцип построения – верт. иерархия. Преимущества: эф-ное исп-ние централ аппарата упр-ния, повышенный контроль, централизация и координация управл. действий и увязка интересов управл. подразделений. Недостатки: повышение времени управл. решений, малая инициатива на подчиненных уровнях упр-ния, задержка роста квалификации мен-ров.

2. Линейно-штабная структура – линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управл. решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней упр-ния, они не принимают решения, а делают анализ вариантов и последствий решений для конкретного рук-ля. Штабной аппарат делят на: консультативный, обслуживающий, личный аппарат (секретари) Преимущества: более глубокая и осмысленная подготовка управл. решений; свобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки; возможность привлечения специалистов и экспертов в опр. областях. Недостатки: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему руко-водству, принимающему решения.

3. Функциональная структура – базируется на подчиненности по областям управл. деят-ти. Каждый раб-к имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Преимущества: эф-ть упр-ния за счет высокой специализации персонала, централ контроль за стратег решениями, освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному упр-нию произ-вом; деференциация и делегирование текущих управл решений. Недостатки: трудности координации подразделений, узкая специализация персонала, ограниченная возм-ть для разв-я менеджеров.

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

4. Дивизионая структура – это разделение орг-ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Пред-тие фактически функционирует как сов-ть нескольких субпред-тий. Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не рук-ли функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества: оперативное реагирование на изменение внеш. условий, сближение стратег и текущих задач в произв. структурах, ответ-ть в принятии решений, хорошие условия для роста генерал менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: внутр. конкуренция за рес-сы и за квалиф управл персонал, сложность разделения расходов, трудность согласования интересов власти и стратег целей, различия в квалификации управл. персонала в однотипных подразделениях.

5. Матричная структура – создана на основании предыдущих двух. Для каждого управл. подразделения вводится 2 рук-ля: один по произв профилю, второй – по функциональному. Преимущества: гибкое исп-ние огранич. рес-сов, оперативность при адаптации к внеш. условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: сложность.

6. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

 

 

28. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;

2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.

 







Дата добавления: 2015-03-11; просмотров: 2255. Нарушение авторских прав

codlug.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.01 сек.) русская версия | украинская версия