Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Определение потребности в персонале




При определении потребности в персонале необходимо ис­ходить из принципа, согласно которому численность и качест­во персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование.

В случае, как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия для того, чтобы привести численность пер­сонала и в количественном, и в качественном отношении в со­ответствие со своими стратегическими и тактическими задачами.

Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на рис. 6. Эта работа начинается с расчета Потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определенная таким образом потребность в персонале срав­нивается с его наличием в данный момент или в будущем. Если она превосходит наличие персонала в настоящее время (т. е. на­лицо его нехватка), следует осуществить конкретные мероприя­тия по привлечению персонала.

Рис. 6. Меры по обеспечению фирмы персоналом


Прежде всего необходимо уточнить потребность в привлече­нии персонала с точки зрения количественного, качественного и временного аспектов. Для этого требуется информация о воз­можных «целевых группах» мероприятий по привлечению персо­нала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самой организа­ции (например, объявление конкурса на замещение вакантной должности).

После установления контактов проводится отбор соответст­вующих кандидатов. Предпосылкой является описание требова­ний вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включая возможность повышения квалификации.

Завершаются мероприятия по обеспечению персоналом вы­полнением формальностей по зачислению сотрудников на работу или переводу на новое рабочее место. Все эти задачи находят­ся в ведении отдела персонала.

С привлечением персонала тесно связаны меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характе­ризуют.

Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому должна! быть проанализирована проблематика сокращения персонала.

При этом следует принять ряд решений и осуществить ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых могут распространиться меры по сокращению. Затем осуществляется отбор сотрудников, затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами ком­пенсации, мероприятиями по переквалификации для новых ра­бочих мест и т. п.

Выше уже указывалось на зависимость величины потребно­сти в персонале от стоящих перед предприятием задач. Это, без­условно, существенный, но не единственный фактор. Можно назвать и другие факторы, определяющие потребность в персонале, а именно:

1)задачи предприятия и программа их выполнения;

2)количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

3)масштабы применения современных технологий, т. е. учет пспможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4)структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительность и т. д.;

5)индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочем силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени.

Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и ме­ст использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.

И ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную — с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную пность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся мест или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Кик уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность — например, от запланирован­ных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Между этими факторами влияния существует сложная взаи­мосвязь. Значительные проблемы связаны, естественно, с тем, что определение потребности в персонале носит характер про­гноза. Основой определения потребности в персонале служит разработка плана рабочих мест, а значит, и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего произ­водственного процесса.

Необходимо также различать качественную и количественную потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Более высо­кая степень специализации, т. е. когда подбираются сотрудники для выполнения отдельных, узкоспециальных работ, создает дополнительные трудности для службы персонала организации, как в подборе, так и в создании системы мотивации. Однако уровень специализации сотрудников определяется не кадровой службой, а технологиями, корпоративной культурой, т. е. факторами, на! которые она может влиять лишь опосредованно. Однако общая! тенденция развития компаний последних десятилетий, требующая гибкости и скорости реагирования на меняющиеся факторы среды, ведет к снижению специализации и порождает склонность к созданию «смешанных рабочих мест».

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает:

• выявление и дифференциацию тех знаний, способностей стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований);

• определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей представляет собой информационную базу для разработки таких мер качественного характера, как развитие персона­ла, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Очевидно, что в условиях постоянных изменений во внеш­ней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются органи-тции, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Это, однако, не избавля­ет организацию от необходимости проводить ориентированное набудущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. И то же время разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия с тем, чтобы не утрачивать действен­ность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, пмплко, вводить в заблуждение по поводу того, что организация на челе нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, II и сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Количественная потребность в персонале определяется через две велисличины: валовую потребность в персонале и наиболее веро­ятное прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выпол­нения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала означает прогнозируемое наличие персонала в будущем. Оно складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнози­руемого уменьшения и уже четко известного будущего притока Персонала. Величину наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала можно получить при ответе на вопрос: «Как измениться численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?»

В результате сравнения валовой потребности в персонале и иодируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале. При сравнении этих показателей возможны три варианта:

1) паловая потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала равны между собой. Это значит, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала. В подобном случае нет необходимости ни в мерах по привлечению пер­сонала, ни в мерах по сокращению персонала;

2)валовая потребность в персонале больше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала предприятия больше, чем ожидаемая в будущем. В этом случае чистая потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Следовательно, необходимо принять меры по привлечению персонала;

3)валовая потребность в персонале меньше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства и сбыта. Такую ситуацию называют избытком персонала. Чистая потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения, при всей видимости, необходимо принять меры по сокращению персонала, однако перед принятием этих мер следует учесть дальнейшее изменение валовой потребности в персонале и его прогнозируемого наличия.

Приведенные выше рассуждения могут быть представлены в виде следующих формул:

Пч = Пв - Е;

Е = Нфнии-П,

где Пч — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

Пв — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Нф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление от­пуска);

П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места ииутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяю­щие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз ва-|овой потребности в персонале на дату планирования; 2) анали­тическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в Mi шинированный период времени.

Рассмотрим, каким образом эти методы могут использовать-Ин на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом эксперты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьше­нии потребности в персонале на будущее. Поэтому данный подход иногда называют методом, ориентированным на прошлое. Его применение требует использования таких статистических Подходов, как экстраполяция главного направления развития (Тренда), регрессионный и корреляционный анализ, которые применяются при прогнозировании потребностей в персонале в случаях, когда существует тесная взаимосвязь между потребностью в персонале и такими величинами, как оборот или объем производства. Разумеется, эта взаимосвязь в различных подразделениях организации выражается с разной силой. В сферах, непосредственно связанных с производством и сбытом на рынке, следует ожидать более тесную взаимосвязь, чем в административных службах, отделах НИОКР и т. д.

Следует отметить, что общими количественными методами следует пользоваться с осторожностью, понимая, что цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку буду-шуации. Значительно важнее всякий раз анализировать, действительно ли заложенные в основу расчетов величины являются надежным показателем динамики потребности в персонале. Например, в случае сокращения рабочего времени в расчетах учесть изменение ситуации. Эти методы в случае необходимости могут быть дополнены опросами экспертов и данными общеэкономического анализа.

При использовании частных методов выявляется потреб­ность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирова­ния персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. При этом предпринимается попытка объ­единить похожие рабочие места в категории мест и спрогнозировать исходя из этого потребность в персонале.

Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перед организацией: или ее подразделениями задач. Она используется в два этапа.

На первом этапе рассчитывается общее количество часов работы, необходимых для выполнения запланированных задач (осуществляется на основе детального описания работ), частично получаемое в результате подготовки работ и предварительных расчетов. Поэтому такие методы применимы не во всех сферая деятельности. Чаще они используются в сфере производства, где, например, посредством методов научного менеджмента могут быть точно определены временные рамки работ. В офисной работе такие методы применимы лишь в отношении отдельных видов деятельности.

Второй этап предполагает определение необходимой численности персонала исходя из общего количества часов. Для этого следует разделить общее количество необходимых часов на среднее время присутствия одного работника. При этом средние, вы­веденные на основе опыта показатели должны учитывать и вре­мя отсутствия работника, например по причине болезни или отпуска. Эти сведения можно найти в статистических данных по персоналу.

3.Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д. Систематический учет состояния персонала на данный момент позволяет на основе информации о возможном развитии отдельных работников сделать выводы о будущем качественном трудовом потенциале, т. е. провести «ин-плризацию персонала».

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Если и жести анализ наличия персонала на данный момент относительно просто, то прогноз притока и оттока персонала осложнен пчием факторов неопределенности.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо ВИредслить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в армию, беременности. Убыль персонала по причине ухода на пен-нно легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти — рассчитать количество таких мнений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала. Для прогнозирования особенно важны такие данные текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k = a/bx 100,

где: k - процент увольнений;

а - число увольнений в год;

b - средняя численность персонала.

Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала. Однако получить надежные данные или средние величины можно только на базе достаточно большого материала.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях.

При юигосрочном определении потребности в персонале следует учитывать возможные изменения рабочего времени (например, распорядка рабочего времени и сверхурочных), методов производства или организационных структур.

Для планирования потребности в персонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использо­вать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор персонала, лодача объявлений о найме новых сотрудников, введение новых сотрудников в курс дела и т. п.

Технологии планирования персонала

Развитие персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает пла­нирование:

• трудовых ресурсов;

• сбыта;

• производства;

• организационного развития;

• технического развития;

• финансов;

• капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала не может проводиться автономно. Оно зависит от других аспектов деятельности организации и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требова­ние превращения планирования в сфере персонала в интегральнуюсоставную часть общего планирования. Следовательно, пла­нирование в сфере персонала должно быть тесно связано с дру­гими важнейшими аспектами планирования. Это особенно касается:

• планирования сбыта, т. е. планирования программы и методов сбыта;

• планирования производства, которое включает структурный и процессуальный компоненты;

• планирования снабжения, т. е. планирования обеспечения сырьем, материалами планирования и привлечения услуг со стороны;

• планирования капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (например, зданий, машин);

• финансового планирования, важным элементом которого является согласование доходов и расходов;

• организационного планирования, т. е. планирования орга­низационной структуры и структуры разделения труда на фирме, позволяющих обеспечить выполнение стоящих пе­ред ней задач.

Только взаимосогласованность этих составных частей плани­рования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих, перед организацией задач.

Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый нид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресур­сами (рис. 7).

Рис. 7. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за счет персонала и которые вытекают из пла­нирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала.

Планирование персонала предполагает возможность своевре­менной реакции на ситуации, которые оказывают влияние на текущий производственный процесс. Планирование персонала обеспечивает своевременное предоставление необходимой рабочей силы.

Трудности интеграции планирования персонала в планирование производства обусловлены не только сложностью поставленных задач, но и неоднородностью знаний и умений сотрудников.

Другим важным аспектом интегрированного планирования персонала является планирование целей. В основе всех мероприятий в сфере персонала лежат представления об определенных целях и ценностях. Частично эти цели приняты официально, частично они отражают личные, неофициальные представления лиц, принимающих управленческие решения.

Вряд ли было бы рациональным планировать мероприятия в сфере персонала, оставляя без внимания или недооценивая цели существования и развития организации. В науке об экономике организации политика определяется двояко. Обычно политиче­скими считаются основополагающие решения, носящие долгосрочный характер, — определяющим при таком подходе является результат решения. Кроме того, политическими называют решет ния, которые складываются под влиянием определенных ценно­стей. Поэтому возрастает роль личной оценки лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения. Однако обе эти интерпретации экономической политики предприятия следует рассматривать во взаимосвязи: основополагающие решения долгосрочного характера оказываются, как правило, плохо структурированными и несут в себе большую долю личных оценок.

Планирование целей можно разделить на следующие промежуточные процессы, или шаги.

Анализ исходной ситуации. Решения в сфере политики в отнЯ шении персонала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включа­ет анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры, а также анализ приме­няемых инструментов и проводимых мероприятий.

Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять сисдующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей. При этом необходимо учитывать, что обычно представления о цепях складываются априори.

Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации. «Тайная Политика» облегчает и упрощает процесс принятия решений, но вместе с тем она в еще большей степени затрудняет их реализацию. Другой предпосылкой реализации является операционали-ишапная формулировка целей.

Уточнение системы целей. Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего — в изменении внешних условий, конъюнктуры. Таким образом, планирование целей — это всегда итератив­ным процесс, отличительной чертой которого является обратная Существенным элементом планирования целей является постоянный контроль соответствия или несоответствия достигнуто уровня желаемому.

Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования подразделяются на:

• краткосрочное планирование персонала. Оно распростра-инстся на период не более одного года;

• среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеют место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет;

• долгосрочное планирование персонала. Оно включает все планы, которые учитываются во временном промежутке более пяти лет.

Краткосрочное планирование персонала, предусматривая преимущественно использование персонала, в то время каш средне- и долгосрочное планирование в большей степени включает учет потребности в персонале, т. е. его набор, развитие и высвобождение.

Целью средне- и долгосрочного планирования персонала является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, которая вычисляется на основе имеющихся данных пш потребности в смене (молодежи) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода равным образом должна возрастать и неопределенность в планировании, из-за чего степень подробности планирования персонала при возрастающем временном промежутке в большинстве случаем снижается. Так, долгосрочное планирование персонала будет coJ держать только грубо приближенные данные, с тем чтобы имети возможность при уменьшении временного периода строить более детальные планы.

Хотя отождествление долгосрочных планов со стратегичеД кими, а краткосрочных с оперативными и отвергается, все жя между ними можно провести некоторые параллели. Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования, то возникает проблема координация планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования.

Специфическое оформление горизонтов планирования можно проводить лишь индивидуально для каждой организации. Согласование горизонтов планирования между интегрированными частями планирования является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в общее планирование организации.

В последнее десятилетие все шире применяется метод планив рования по результатам деятельности. Он предполагает построек ние нескольких петель обратной связи (чем больше — тем лучше), которые обеспечивают руководителя кадровой службы или специалиста по планированию развития персонала необходимой Информацией для выявления корреляций между важными для бизнеса результатами деятельности отдельных подразделений или организации в целом и усилиями, прилагаемыми службой персонала по планированию и развитию человеческих ресурсов. И основе данного метода лежат следующие действия:

• определение результатов деятельности;

• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника как за результат его деятельности, так и за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов используют следующие данные:

• ключевые результаты коммерческой деятельности;

• результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д.;

• результаты в виде характеристик развития личности;

• уровень квалификации кадров;

• уровень профессионального опыта;

• уровень здоровья работника — физического и психического;

• уровень мотивированности работника.

Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по планированию в uftuac ги человеческих ресурсов.

Планирование затрат на персонал

Затраты на персонал — это экономический показатель, кото­рым иключает все расходы, связанные с функционированием че-йонеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы:

• затраты на заработную плату;

• выплаты работодателя по различным видам социальногострахования;

• затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.);

• затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб;

• затраты на обучение и повышение квалификации персонала;

При этом затраты на заработную плату, или базовые затрат» на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходом на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится! проблематичной.

Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиям» труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и возникающей конкуренции, организации стали экономить на всем возможном и прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит урон здоровью работников.

В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал. Осноиной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень рас­ходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.

За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работников необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице продукции, превышают об­щественно необходимые, сложившиеся в результате конкурен­ции, то деятельность такой организации становится нецелесо­образной.

При планировании производительности труда в отечествен­ных организациях применяются два метода:

• метод прямого счета;

• метод планирования по факторам.

С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных Организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным ка­тегориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

В условиях рынка предпочтение должно быть отдано второму методу планирования производительности труда, так как он позволяет выделить влияние внешних факторов, не зависящих от оргаиизации, которые теперь выходят на первый план. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления.

Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько, П. Ройш предлагают выделять следующие укрупненные группы факторов:

• имешние факторы, не зависящие от работы организации;

• изменение объемов производства;

• структурные сдвиги в производстве;

• повышение технического уровня производства;

• овершенствование управления, организации производства и груда;

• ввод в действие новых объектов1.

Рассмотрим некоторые из них.

Особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и прем ложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование взносов в пенсионный фонд, о повышении величины минимальной мальной заработной платы и др.

При планировании показателей по труду придется учитыватш и общественно-политические факторы, такие, например, кая ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов предусматривающих новые природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходом которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудник ков и т. п.

В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза с тем, чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал.

Что касается внутренних факторов деятельности организации, то их влияние на производительность труда в большей степени определенно и легче поддается расчетам при планировании.

При увеличении объема производства рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников занятых обслуживанием и управлением производства и составляющих так называемую условно-постоянную часть персоналЯ производственной сферы (ППС), возрастает в меньшей степени, чем объем производства. По данным отечественных экономистов, при росте численности основных рабочих на 1 % численность вспомогательных рабочих возрастает на 0,5 %, а других категорий ППС - на 0,2-0,3 %.

Относительное уменьшение численности работников при увеличении объема производства (Э1) можно рассчитать по тав кой формуле:

где Чупб — численность условно-постоянной части ППС в базо­вом периоде;

Куп — рост условно-постоянной части ППС в плановом периоде;

Ко — рост объема продукции, %.

Изменение в численности ППС под влиянием изменений в производственной кооперации (Э3) рассчитывают по следующей формуле:

где: — изменение трудоемкости изготовления продукции и работ по обслуживанию производства вследствие изменения в производственной кооперации;

Квнб — коэффициент, учитывающий средний уровень выполнения норм в базовом периоде;

Фэб — эффективный фонд времени одного рабочего в базовом периоде.

Факторы, объединенные под названием «повышение технического уровня производства», включают:

• совершенствование конструкции изделий;

• применение прогрессивных технологических процессов, иопых материалов и комплектующих изделий;

• комплексную механизацию и автоматизацию производственных процессов;

• имедрение нового и модернизацию действующего оборудования.

Изменение численности рабочих в результате осуществления Црромриятий по повышению технического уровня производства и снижения трудоемкости изготовления продукции или работ по обслуживанию производства (Эп) определяется по формуле:

Где - снижение трудоемкости изготовления продукции основного и вспомогательного производства в результате внедрения мероприятий;

Квнпл — плановый коэффициент выполнения норм выработки;

Фэпл - плановый эффективный фонд времени одного рабочего.

При планировании производительности труда с учетом фактора «совершенствование управления производством» рассматрива! ются мероприятия по совершенствованию структуры управлений и производственной структуры, внедрению автоматизированным систем управления, научной организации труда служащих. Возможное уменьшение численности служащих здесь определяется путем сопоставления численности аппарата управления в базовом году и планируемой численности с учетом реализации заЛ планированных мероприятий.

Совершенствование организации производства, предусматривая осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном произч водстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, по внедрению прогрессивных методов обслуживание и ремонта оборудования и т. п.

Большие резервы повышения производительности труда заложены в улучшении его организации. Здесь речь идет об осуществлении мероприятий, направленных на развитие коллектив­ных форм организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобильности кадров, совершенствование организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования морального и материального стимулирования и др.

Осуществление мероприятий по повышению уровня орган» зации производства и труда оказывает влияние на сокращенна численности персонала за счет увеличения норм обслуживания повышения уровня выполнения норм, сокращения потерь рабочего времени и др.

Наиболее полное выявление резервов может быть достигнута только в том случае, когда к планированию и осуществлении мероприятий будут подключены все подразделения организации а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и с учетом источников их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимном увязки интересов участников планирования по всем уровням управления.

Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. Чтобы использовать их в полной мере, необходимо, прежде всего, предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, самим определять необходимую численность персонала, распределять заработанные средства, неся за это ответственность.

При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и предотвращать различного рода приписки и искажения в оплате труда.

Проектируемая система должна также исключать (ограничивать)проявления группового эгоизма низшего звена управления по отношению к более высокому звену, т. е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь,иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.

Фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда и быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению киие заработанных средств при выполнении плановых показателей,с другой — быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.

Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение удельных весов сдельной и мемной оплаты, а также уровень подразделений. В этом случае фонд оплаты труда коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощритель­ной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов — бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его Нормативную и поощрительную части будет универсальным и через все уровни управления производством.

Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплати организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.

Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином так называемого «нормативного» фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится заинтересованным и в общий результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответствующую его вкладу в конечные результаты работы организации.

Еще одна особенность планирования в условиях рынка -возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельности организации. В этих условиях намного усложняются задачи план нирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижности этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от работы организации факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.

В обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа:

• предварительный;

• текущий;

• ретроспективный.

Предварительный анализ предшествует разработке плановый показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий, и создавать здесь все придется заново. Потребуется, прежде всего, заложить необходимую информационную базу для решения аналитических задач — создать банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др. Сопоставление этих данных с собственными показателями даст возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспе-шиили бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.

Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами. Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, фрормирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделение, бригада), по местам возникновения расходов.

Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению занятой ниши на рынке.

Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позвалюют выявить динамику и тенденции изменений как издержек па персонал, так и производительности труда, численности персонала, сопоставить достигнутые показатели с соответст-пши данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.

Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к ппшюсти и достоверности информации, используемой при планитровании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других cyмеет ее собрать, обработать и своевременно принять необходим мое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Организации-монополисты не испытывали необходимости в подобной достоверности информации. Более того, административно-командная система и затратная экономика понуждали организации зачастую искажать свою информацию, так как это позволяло им добиться снижения планируемых показателей, получить дополнительные ресурсы и дотации. В ycловиях рынка отпадает нужда в различного рода приписках и иен кажениях информации. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование персонала

Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое неизбежно изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько онЯ соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут про­изойти как количественные, так и качественные их изменения! Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщик ков, в случае масштабного внедрения информационных технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть, например, если организация приняла решение широко использовать возможности подряда или аутсорсинга, когдв функции ее подразделений (например, транспортного цеха) передаются внешним специализированным предприятиям (например, автокомбинату).

Также, думая о будущем, не стоит забывать и о таких тенденциях, характерных для большинства регионов нашей страны, как старение населения и приток рабочей силы из ближнего зарубежья. Все это — вопросы стратегии развития персонала. И руководство хорошо работающей службы персонала должно заботиться не только о решении текущих, повседнев­ных шдач, но и предвидеть крупные проблемы, которые возникнуть в будущем, и заранее готовить ресурсы для их разре­шении. Такая деятельность называется стратегическим планированием, которое рассматривается в современной теории менеджмента как часть общего стратегического планирования. Но одновременно сам персонал организации представляет собой самостоятельный стратегический фактор. Именно такой подход широко распространен в большинстве промышленно развитых стран.

К стратегическом аспекте можно выделить две главные задачи работы с персоналом. С учетом того, что работа с персоналом представляет собой неотъемлемую часть всей системы функционирования организации и неразрывно связана с другими сферами ее деятельности, важно при выполнении стоящих перед организацией задач реагировать на стратегические импульсы, исходящие из других сфер ее деятельности. В то же время работа с персоналом сама должна вестись стратегически, т.е. с учетом долговременных тенденций изменений человеческих ресурсов, как среды существования организации, так и персонала организации. В ходе систематического анализа должны отфильтровываться факты, важные для работы с персоналом, и готовиться соответствующие мероприятия, чтобы тем самым самостоятельно создавать и распространять стратегические же импульсы. Если работа с персоналом ведется без стратегической ориентации, ее можно охарактеризовать лишь как оперативно реагирующую.

Нременные перспективы планирования персонала находятся в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование персонала в большинстве случаев ориен­тировано на долгосрочный период, имеет особенно далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом высоком уровне управления организацией, и планирование персонала рассматривается как часть общего планирования. Большая гибкость является основной чертой этого вида планирования.

Тактическое планирование как бы дополняет, детализирует стратегический план, превращая его в цепочку взаимосвязанных конкретных задач, каждая из которых имеет свой собственный план. Для практического управления по планам необходим годовой план, который «примеряется» к годовому финансовому плану организации.

Если стратегическое планирование — функция высшего менеджмента компании, ее совета директоров, то тактическое планирование осуществляется одновременно менеджерами высшегш и среднего звена или начальниками подразделений.

Для оперативного планирования характерен временной горизонт до одного месяца, иногда он сокращается до нескольких недель или даже дней.

Тактическое планирование проводится высшим и средним руководящими звеньями предприятия. Это, например, такие задачи, как проведение аттестации отдела или инструктажа по технике безопасности.

Все типы планов тесно взаимосвязаны, так как являются отдельными составными частями всего комплекса работ по планированию персонала. Вместе с тем именно вследствие комплексности проблем в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и напрактике предпринимаются попытки разграничить отдельные составные части планирования, хотя избежать их пересечения весьма трудно. Например, разделение качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, что часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количеств венным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с разделением отдельных функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персо­налом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием использования персонала и др.

Допустимо и иное структурирование круга задач планирова­нии и сфере персонала. Так, возможно разграничение между индивидуальным планированием в сфере персонала (особенно когда речь идет о планировании карьеры) и коллективным планированием. Последнее можно далее подразделить на планирование потребности в персонале, планирование обеспечения пер-Мнплом и планирование использования персонала.

Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед организацией задачи, а также количествен­ным и качественный состав персонала.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии применяются одни и те же инструменты. К числу инстру-

И1Ш планирования персонала относят:

• технику кадрового регулирования;

• инструменты определения потребности в персонале;

• занятость, использование, развитие персонала;

• иакансии;

• информационные системы, содержащие сведения о персонале.

При стратегическом планировании эти инструменты характеризуются следующими качествами:

ишчимостъ — должны быть выделены важнейшие составные части;

упрощение — планирование ограничивается несколькими илжнейшими аспектами логического проектирования;

активность — планирование должно упреждающе зани­маться всеми задачами и изменениями.

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и, кроме всего, касаются краткосрочного применения персонала.

Hа практике часто проводится разграничение между стратегическим и оперативным планированием персонала. Между тем повседневная практика планирования персонала по своему характеру должна быть ориентирована на задачи стратегического

Планирования. Разграничение этих двух аспектов обоснованно только тогда, когда другие области планирования охватывают указанные аспекты. Применение наряду со стратегическим и оперативного планирования обусловлено прежде всего разукрупнением стратегических целевых задач (рис. 8).

 

Рис.8. Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планировании персонала

Выводы

Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотруников, использования их навыков, опыта, квалификации.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполненйЯ задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальныe показатели производительности, объем и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную по-фебность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется врез две величины: валовую потребность в персонале и наибо-ке вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая нмражается в его избытке либо нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: плани­рование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организацион­ного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование в сфере персонала не может проводиться обособленно — оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них.

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурснтов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды пла­нирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.

Вопросы для самопроверки

1. Какие задачи призвано решить планирование персонала в организации?

2. Какие факторы влияют на потребность в персонале? Приведите при­меры количественных и качественных факторов.

3. Какова последовательность действий при определении потребности в персонале в случае обнаружения нехватки или избытка персонала?

4.На основе каких принципов различают качественную и количественную потребность в персонале?

5.Как определяется валовая потребность в персонале? Какая для этого требуется информация?

6.Чем отличается с точки зрения целей оперативное и долгосрочное планирование?

7.Из каких показателей складываются затраты на персонал?

8.Какими преимуществами обладает метод планирования произвол тельности труда по факторам?

9.Каковы задачи стратегического планирования персонала? Как стратегия организации влияет на стратегию развития ее человеческих сурсов?

 







Дата добавления: 2015-06-12; просмотров: 1330. Нарушение авторских прав

codlug.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.067 сек.) русская версия | украинская версия